Unidad 2: Estrategia empresaria

 1.- Explicitar los conceptos de 

Misión

Es la declaración del propósito y el alcance de la empresa en términos del producto y del mercado. La misión define el papel de la organización dentro de la sociedad en la que se encuentra, y significa su razón de ser. La misión de la organización se define en términos de la satisfacción de alguna necesidad del ambiente externo y no de ofrecer un simple producto o servicio.  La misión se relaciona con el negocio de la organización. La misión constituye una manera de expresar el sistema de valores en términos de creencias o áreas básicas de acción de la organización. La misión se determina por los aspectos siguientes:

• Cuál es la razón de ser de la organización.
• Cuál es el papel de la organización frente a la sociedad.
• Cuál es la naturaleza del negocio de la organización.
• Cuáles son los tipos de actividades en los que la organización
• debe concentrar sus esfuerzos futuros.

Visión

La visión organizacional, o visión del negocio, se refiere a lo que la organización desea ser en el futuro. La visión es muy inspiradora y explica por qué las personas dedican a diario la mayor parte de su tiempo al éxito de su organización. Cuanto

Cuanto más vinculada esté la visión del negocio a los intereses de sus socios, tanto más la organización podrá cumplir con sus propósitos.

Valores

Los valores organizacionales son cualidades, virtudes y principios que emplea un grupo de trabajo para conservar un ambiente pacífico, agradable, respetuoso y eficaz.

De esta manera, comprenden un elemento clave al perseguir un objetivo. Si se implementan de manera correcta, los valores organizacionales permitirán un ambiente sano y lo beneficiarán; sin embargo, si no se estructura la forma en que se utilizan, pueden llegar a perjudicar el ambiente. 

2.- Explicitar en qué consiste el análisis estratégico 

Un análisis estratégico se puede definir como el proceso que lleva consigo el estudio, tanto a nivel interno como externo, de una empresa. Se realiza con el objetivo principal de llevar a cabo un plan de trabajo que ayude al negocio a conocer los aspectos que se deben mejorar,así como, aquellos puntos que funcionan y debes de potenciar.

Con este análisis conseguirás saber hacia dónde avanza tu empresa y te ayudará a tomar las medidas pertinentes. 

3.- FODA (DAFO) DE LA EMPRESA que es y su utilización para resumir el Diagnóstico: 

El análisis o matriz FODA, también conocido en los países hispanohablantes como DAFO o DOFA y en los angloparlantes como SWOT, es una herramienta clave para hacer un análisis pormenorizado de la situación actual de una organización o persona basado en sus Debilidades, Fortalezas y en las Oportunidades y Amenazas que ofrece su entorno.

Es también una metodología de trabajo que facilita la toma de decisiones y aunque fue inventada por Albert.S Humphrey en la Universidad de Stanford (EEUU) en los años sesenta sigue estando plenamente vigente.

Cada una de las siglas de un análisis FODA o DAFO representa a cada uno de los 4 atributos o variables que se estudian: F de Fortalezas, D de Debilidades, O de Oportunidades y A de Amenazas.

 La forma visual de un análisis FODA o DAFO es una matriz de cuatro cuadrantes en el que en cada cuadrante se listan  las principales Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la empresa o persona analizada.

Sirve para que cualquier empresa o particular pueda tomar las mejores decisiones basado en un análisis pormenorizado de la situación considerando tanto los factores internos (Fortalezas y Debilidades)  como los factores externos (Oportunidades y Amenazas) que le afectan.

4.- ESTRATEGIA COMPETITIVA – POSICIONAMIENTO FAVORABLE A TRAVÉS DE UNA VENTAJA COMPETITIVA:   Explicitar y desarrollar estos conceptos  

4.1.- Estrategias Genéricas de Michael Porter 

Una ventaja competitiva es una característica diferencial de una empresa que la hace desmarcarse de la competencia y colocarse en una posición superior respecto del resto, a fin de obtener un rendimiento mayor. Ha de ser única en su sector, apreciada por el consumidor o cliente final y capaz de mantenerse a través del tiempo.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES	ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN	ESTRATEGIA DE ENFOQUE/SEGMENTACIÓN DE MERCADO
- Se basa en vender los productos o servicios a un precio inferior al de la competencia. - Se dirige a los consumidores orientados al precio. - Sólo puede alcanzarla una empresa de cada sector. - Recomendable cuando:    -- El producto está estandarizado (se ofrecen muchos productos iguales en calidad y precio), y es ofrecido por múltiples oferentes o empresas.    -- Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos (tratar de hacer que un producto sea percibido y aporte diferentes características al comprador), que sean significativas. - Riesgos: imitación por parte de los competidores, posibilidad de que la innovación tecnológica deje desfasados los procesos de la empresa y los cambios en el interés de los consumidores, que pueden pasar a valorar otras características por encima del precio. - Ejemplos: Productos de marca blanca (productos básicos de comida o higiene, productos tecnológicos baratos de bajas prestaciones, prendas básicas de ropa sin marca, etc).	- Se basa en dotar al producto o servicio de una cualidad única (diseño, atributos técnicos, desempeño, atención al cliente, rapidez de entrega, oferta de servicios complementarios, etc.) que es valorada de forma positiva por los consumidores y que permite cobrar precios superiores. - No puede ignorar el coste, ya que el valor adicional percibido por el consumidor debe ser superior a la diferencia en precio respecto a otros productos de la competencia. - Recomendable en mercados que sean poco sensibles al precio. - Riesgos: Característica diferencial imitada por la competencia y que los consumidores no la valoren en la medida suficiente. - Ejemplos: Productos de gama alta y de marca (coches de alta gama, teléfonos móviles de lujo, ropa de marca, etc).	- Se basa en centrarse en un segmento específico del mercado, creando productos y servicios especialmente diseñados para responder a sus necesidades y preferencias.  - Se dirige a un mercado más pequeño, pero la definición le permite incrementar su eficiencia. - Debe buscar un equilibrio entre un mercado lo bastante pequeño como para que la competencia no pueda aplicar economías de escala y lo bastante grande como para resultar rentable y tener potencial de crecimiento. - Riesgos: Que la competencia decida dirigirse al mismo mercado, que la segmentación no esté bien realizada y que se pierdan oportunidades en otros segmentos del mercado. - Ejemplos: Productos diseñados específicamente para un tipo determinado de deportistas (relojes a medida para nadadores, relojes a medida para corredores, etc).

La intersección de estas variables puede graficarse en una matriz como la que copiamos a continuación. Cada cuadrante muestra una estrategia de competitividad distinta.

Una de las conclusiones más relevantes de esta matriz es que, siguiendo a Porter, es muy difícil ser líder en costos y en diferenciación al mismo tiempo. De hecho, se corre el riesgo de quedar a medio camino entre ambas estrategias, un error que se paga muy caro y que, con frecuencia, le sucede a las empresas que no tienen un plan de negocios bien definido.

4.2.- Estrategias de Crecimiento: Explicar en qué consiste la Matriz: Producto – Mercado de Igor Ansoff  

La matriz de Ansoff es un método analítico, creado por Igor Ansoff en 1957, que evalúa la situación de un determinado negocio en el mercado a través de 4 cuadrantes. En el eje horizontal se ubican los productos, mientras que en el eje vertical se ubican los mercados. Ambas variables (productos y mercados) se subdividen en dos categorías: nuevos o actuales.

Sirve para identificar nuevas oportunidades, ya que le provee a la organización una guía para orientar sus esfuerzos de posicionamiento en el mercado y establecer la ruta más adecuada para alcanzar las metas propuestas.

La principal ventaja que se obtiene al utilizar la matriz de Ansoff consiste en poder estructurar y representar, de manera sencilla, las posibilidades de expansión de una empresa.

La matriz de Ansoff cuenta con 4 cuadrantes o estrategias que son aplicadas para crecer y analizar los riesgos de una empresa.

		Productos
		Existentes	Nuevos
Segmentos de Mercado	Existentes	Penetración en el Mercado Es la posición más segura de todas las opciones, ya que se incluyen productos que funcionan y son conocidos, y de los cuales no se espera ninguna sorpresa. La empresa debe centrarse en expandir el volumen de ventas, es decir, en aumentar la cuota del mercado dentro de los segmentos existentes, ya sea vendiendo más, por medio de promociones o buscando nuevos clientes.	Desarrollo de Productos Se incluyen los productos o servicios que requieren de un mayor riesgo. El desarrollo de productos comprende el ingreso de un nuevo producto al mercado con el propósito de expandir el portafolio o modificar un producto ya existente.
	Nuevos	Desarrollo del Mercado Se incluyen los productos completamente nuevos en el mercado, que tienen el propósito de ampliar la cartera de productos. Con el desarrollo de mercados se obtiene un éxito garantizado si se posee una tecnología única en el producto, o si los compradores en este nuevo sector son muy rentables. El objetivo es identificar nuevos mercados en los cuales nuestros productos puedan ser valorados.	Diversificación Consiste en incluir un nuevo producto en un nuevo mercado para la empresa, con el objetivo de aumentar la cuota de mercado.

4.3.- Explicar las estrategias de “Posición” de Mercado (Philip KottLer) : LÍDER– RETADOR – SEGUIDOR – ESPECIALISTA

Esta estrategia del marketing estratégico hace referencia a la posición que toma tu empresa con respecto a sus competidores más directos dentro de tu mercado. También se usa esta clasificación dependiendo de la cuota de mercado que alcance la empresa en el mercado.

La estrategia de Kotler y Singh nos ofrece las siguientes opciones:

5.- DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS: explicitar que son los objetivos y qué características deben tener los objetivos  

La generación de objetivos es una etapa fundamental para la creación de la planificación estratégica, aunque sea un trabajo duro.

Los objetivos son declaraciones generales que describen los resultados que la empresa u organización espera obtener en un tiempo determinado, a través de una serie de pasos planeados y medidos, basados en la capacidad de la entidad y en el medio que la rodea; reflejan estilo, valores, aspiraciones y deseos de la dirección.

Caracteristicas:

Tipos de Objetivos:

• Externos. Están orientados a los servicios, es decir, a proporcionar un producto o servicio agregando al cliente, para así mantenerse en el mercado.
• Internos. Están dirigidos a mantener la posición que guarda la organización respecto a la competencia, a través de la definición de metas específicas para distintos empleados, individual o colectivamente. También hay objetivos internos encauzados a satisfacer a la alta dirección (accionistas, propietarios, etc). En este caso el lucro actual como motivación, pero no es alcanzable o reutilizable, a menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente.
• A largo plazo. Llamados también objetivos estratégicos, tienen una duración de más de cinco años.
• A mediano plazo. Considerados como objetivos tácticos, deben estar en función del objetivo general, por lo regular son establecidos para áreas.
• A corto plazo. Son llamados objetivos operativos y están planeados a menos de un año. Al igual que los anteriores deben estar enfocados al objetivo del área correspondiente.

6.- IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA:   

6.1.- Explicitar Qué es un Programa o Plan para alcanzar los objetivos estratégicos establecidos. Cuáles son los contenidos básicos de un plan 

Planificar no es adivinar el futuro. Planificar no tiene que ver con las decisiones del futuro, sino con el impacto que tendrá en el futuro las decisiones de hoy. Debemos planificar para asegurar que mañana llegaremos a las metas que hoy nos proponemos y necesitamos para sobrevivir y progresar en el futuro.

Planificación estratégica consiste en crear un sistema FLEXIBLE e integrado de los OBJETIVOS y de sus correspondientes ESTRATEGIAS que nos sirva como punto de referencia para visualizar en qué grado alcanzamos los objetivos de corto plazo, y cómo nos encaminamos a los de medio y largo plaza, con una coherencia entre el esfuerzo de las personas y el valor de cada META.

No se pueden fijar objetivos por extrapolación del pasado ni por expresión de deseos. Es necesario un análisis previo, tanto de nuestra realidad INTERNA, de nuestras verdaderas posibilidades, como de un entorno, siempre desafiante, que moldea forzosamente nuestro futuro.

Planificar es saber con cierta probabilidad donde estaremos en el futuro, en función de las decisiones que tomemos hoy.

Los contenidos básicos de un plan son:

• La misión define la razón de existir de un negocio: qué hace la organización, qué soluciones ofrece y cuál es su público objetivo.
• La visión es la imagen a futuro de un negocio y define su sentido de dirección y hacia dónde moviliza su energía y operaciones. 
• Los valores son el conjunto de principios y creencias que guiarán tu organización: bajo qué parámetros se rige tu organización y cómo los transmite a través de sus productos y servicios a su cliente ideal.
• Los objetivos son los fines que se buscan alcanzar en el período de tiempo que se traza el plan estratégico.
• Las metas son concretas, específicas y responden a cada objetivo. Para que haya mayor probabilidad de alcanzar las metas estas deben ser SMART: Específicas, Medibles, Alcanzables, Relevantes y Con Tiempo Límite.
• Los medidores de tu plan estratégico (ej. KPI’s) definen qué se va a medir y cuál va a ser el estándar de éxito.
• El análisis de riesgos definen las limitantes internas y externas que pueden afectar la implementación del plan estratégico: tiempo, presupuesto y recursos (humanos, tecnológicos, financieros, etc). Hay otros riesgos a considerar como la salud de la cultura organizacional, el liderazgo administrativo y la comunicación interna y externa de una empresa.

6.2.-  Explicitar qué es un Presupuesto. Explicar en qué consisten los 3 tipos de Presupuestos que existen: Presupuesto Operativo – Presupuesto de Capital y Presupuesto Financiero 

Algunas empresas aseguran disponer de un plan y basar sus acciones en él, cuando en realidad solo disponen de un presupuesto y, además de una calidad discutible.

En realidad, lo que hacen estas empresas es tomar las cifras de ventas,  costes y gastos del año anterior y extrapolables para el año siguiente, teniendo en cuenta la inflación y el crecimiento promedio del mercado. Si estas extrapolaciones de los resultados apetecidos a la primera se la bautiza con el nombre de PRESUPUESTO. En caso contrario, empieza la batalla para reducir gastos y aumentar VENTAS, hasta que la rentabilidad del mal llamado presupuesto es la deseada.

El plan contiene los grandes objetivos y sus estrategias que, sintetizando y valoradas en planes de acción, configuran el verdadero presupuesto.

Un buen presupuesto no es la extrapolación de los datos contables del año anterior, sino la suma de los planes de acción que deben realizarse en el ejercicio correspondiente.

Tipo	Descripción
Operativo	Consiste en aquel documento que recoge los ingresos y gastos de carácter ordinario de una empresa. En otras palabras, es un presupuesto que nos ayuda a proyectar la actividad general de la empresa vía ingresos sobre ventas y gastos sobre costes de producción en su mayoría. Podemos definir su fórmula como  PO= Ventas - Costes fijos - Costes variables - costes contables Una de las ventajas de este presupuesto es que permite establecer las metas a corto y largo plazo en ventas previstas.
Capital	Es una previsión financiera por la cual se determina la diferencia entre las inversiones futuras y los recursos que hacen falta para llevarlas a cabo. Es decir, se trata de visualizar o predecir escenarios por los cuales la empresa puede o no permitirse cierto volumen o tipo de inversiones. El presupuesto de capital puede llegar a determinar la estrategia de la empresa a medio y largo plazo, ya que el destino de las inversiones dependerá de la necesidad y el rumbo que se quiere tomar.  Algunos escenarios en donde una empresa necesite un presupuesto de capital de forma imperativa son casos como; expansión territorial, conversión del negocio a franquicia, adquisición de empresas de otros países como filiales, inversión en el capital humano a base de formación avanzada, renovación del activo no corriente, tales como maquinaria o flota de vehículos, ampliacion de linea de negocio.
Financiero	Es la predicción de los ingresos y gastos del negocio a corto y largo plazo. Las proyecciones correctas del flujo de efectivo ayudarán al negocio a lograr sus objetivos de la manera correcta. La preparación de este presupuesto incluye un presupuesto detallado del balance, el presupuesto del flujo de efectivo, las fuentes de ingreso y gastos del negocio, etc. El presupuesto financiero es una herramienta muy poderosa para lograr los objetivos a largo plazo del negocio. Mantiene informados a los accionistas y otros miembros de la organización sobre el funcionamiento de la empresa. El presupuesto financiero es parte del presupuesto maestro de una empresa. El presupuesto maestro es parte del plan estratégico de negocios de la empresa para el futuro. Reflejan los objetivos de la empresa que están vinculados al plan estratégico de la empresa. También reflejan el plan de negocios de la empresa, particularmente su plan de acción empresarial, Un presupuesto financiero incluye información sobre la forma que una empresa adquirirá efectivo en el futuro y cómo lo gastará en el mismo período de tiempo.

7.- CONTROL AVANCE Y VALIDACIÓN DE LAS DECISIONES ADOPTADAS 

7.1.- Qué son los Indicadores Claves de Rendimiento (KPI)  

Un KPI (siglas de key performance indicator), conocido también como indicador clave o medidor de desempeño o indicador clave de rendimiento, es una medida del nivel del desempeño de un proceso. El valor del indicador está directamente relacionado con un objetivo fijado de antemano y normalmente se expresa en valores porcentuales.

Los indicadores clave de desempeño son mediciones financieras o no financieras utilizadas para cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos; reflejan el rendimiento de una organización y generalmente se recogen en su plan estratégico. Estos KPI se utilizan en inteligencia de negocios para reflejar el estado actual de un negocio y definir una línea de acción futura.

Un método para evaluar un KPI es a través de los criterios SMART.

7.2.- En función a que elementos del Plan se pueden definir los Indicadores Claves de
Rendimiento (KPI).

Los elementos del plan que ayudan a definir los KPI son los objetivos y metas, y junto con los medidores del plan estratégico, ya que una meta nos plantea la situación que se prevé al final de un proceso. Esto nos ayuda a entregar los datos correctos a las personas correctas en el momento correcto, abre infinitas posibilidades una de ellas es que le permite a su equipo tomar decisiones y actuar. Para medir el estado actual de su organización, tomar decisiones, hacer crecer el negocio y colaborar, todo ello basado en datos. Si usted es un jefe de planeación o gerente y tiene el reto de llevar a su organización al siguiente nivel de desempeño, hoy le queremos compartir qué son los indicadores de gestión, o indicadores de desempeño (KPI), y para qué le pueden servir en su compañía.

7.3.- Dar ejemplos de Indicadores Claves de Rendimiento de Ventas y de Finanzas

Área de Ventas:	Área de Finanzas:
Ratio de rentabilidad de las ventas Ratio de devoluciones Volumen de compras por cliente	Rotación de Proveedores Rentabilidad sobre las ventas Rotación de inventarios

Mapa conceptual de la unidad

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